“啤酒游戲”中零售商，分銷商和啤酒廠，各自扮演不同的角色，并且完全可以自由的做出決定。他們的唯一目標(biāo)就是：盡量的在扮演好自己角色的同時，使得利潤是最大化的。但是最終的結(jié)果卻是，在自認(rèn)為扮演好了角色后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了問題。分銷商和啤酒廠都認(rèn)為：下游消費用戶需求是有起有落的曲線，不斷的變化。但是最終，零售商告訴我們：客戶的需求只是在第二周增加了1倍，后期卻是一直保持這個水平，并未再有變化。原因在于，分銷商和零售商忽視了由于不停發(fā)出大量的訂單，不斷消耗啤酒廠的庫存，造成啤酒廠交貨一再遲緩，形成惡性循環(huán)，加重了整個系統(tǒng)的問題。

     其實，“啤酒游戲”出現(xiàn)的根本原因，是我們思維方式出現(xiàn)了問題。自以為做好自己，就能共創(chuàng)共贏，殊不知，缺乏整體的協(xié)調(diào)配合，各自為政，只會適得其反，加重系統(tǒng)的負(fù)擔(dān)。

     系統(tǒng)思維，可以說是大局觀、集體觀和協(xié)調(diào)意識，形象說就如十個指頭彈鋼琴，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡，突出重點、帶動全局，就是讓1+1>2成為可能的思維。

    當(dāng)下，市引江投資公司內(nèi)抓管理提升，外謀發(fā)展機遇，積極推動公司高質(zhì)量穩(wěn)健向上發(fā)展。然而發(fā)展本身就是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有系統(tǒng)觀，系統(tǒng)思維、系統(tǒng)規(guī)劃，勢必會造成各自為戰(zhàn)的局面。從公司“十四五”規(guī)劃、雙輪驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，到各項具體的文件制度；從引江濟淮工程（合肥段）國土空間規(guī)劃、生態(tài)廊道建設(shè)到推進碼頭項目、旅游開發(fā)。公司從頂層設(shè)計出發(fā)，落實到整體謀劃，以系統(tǒng)思維聚合力，用系統(tǒng)方法謀全局，推動各項工作的聯(lián)動與集成。

    發(fā)展不僅需要頂層的整體考量，也需要各部門凝聚發(fā)展共識，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進。每個部門，每位職工，必須跳出一時一地、一部門、一崗位的視野局限，必須把握發(fā)展的整體性。目前公司共有7大職能部門，中層及以下員工24人。如果兩個部門相互配合推進工作，共有21種組合方式；如果是兩個人相互配合，共有276種可能。實際工作中，我們的相互協(xié)調(diào)配合遠不是兩兩配合這種簡單的模式。在看似按部就班的工作中，存在著無盡的相互配合，如果不跳出自己的崗位局限，合意的就執(zhí)行，不合意的就不執(zhí)行，不主動調(diào)整全局和局部、局部和局部的關(guān)系，單兵突進，必定會顧此失彼，喪失發(fā)展的綜合效益。

    在發(fā)展的復(fù)雜系統(tǒng)中，人始終是決定性的變量，而在這變量中，黨員干部又是催生發(fā)展動力的關(guān)鍵。今天，我們既有快速推進征地拆遷，攻克專項難題的喜悅，也面臨著浮云遮望眼、山道難登攀的發(fā)展險阻。在發(fā)展的關(guān)鍵期，黨員干部事不避難、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)淖杂X，才是引領(lǐng)我們穿越認(rèn)識“黑障區(qū)”的關(guān)鍵因素。黨員干部要更好地?fù)?dān)負(fù)起歷史賦予的使命，當(dāng)好領(lǐng)頭雁、排頭兵，統(tǒng)籌起各領(lǐng)域、各層次、各個階段的發(fā)展，以上率下，層層示范、層層帶動，使人與人、事與事，人與事之間相得益彰，方能形成全局與局部、當(dāng)前與未來、整體與重點之間相統(tǒng)一的綜合效應(yīng)。